经营一家小企业时，责任在于一位经理（即领导者），以及下属、母亲、父亲和支持。然而，当企业达到盈利能力的最高点并且无法再以每年一定的百分比增长时，就会出现以下问题：
客户
客户有很多，他们各不相同，需要单独的方法。例如，在 B2B 领域，可能有经销商（转售）、项目合作伙伴（将您的产品/服务用于他们的最终产品）、大型零售连锁店（拥有自己的合同、技术和选择转售产品的独特标准的公司），以及网络市场、电子平台、工业企业、政府机构、各具特色的区域合作伙伴等等。您在市场上的行动不受任何限制。
财务
建议从一开始就进行收入和支出预算与现金流量管理之间的战略互动，但随着时间的推移，管理会计和财务会计之间将会有明显的区别。报告将包括财务风险信息收集、利润分配分析、税收优化和信用管理。这里有很多工作要做。
物流及采购
如果您只有一个仓库，简单地说，位于三个车库货架上，以及两到三个必须提前付款的供应商，那么您对流程的正确和系统组织的关注就足够了。
当将商品范围扩大到数百种、增加供应商 佐治亚材料 数量（包括国外供应商）、交付方式多样化、在不同城市拥有多个仓库以及在没有明确销售预测的情况下组织向客户交付的义务时，财务损失的风险出现。因此，拥有灵活的生产工艺结构非常重要。
此外，还要注重与市场的互动以及销售和营销部门的有效协调。需要对市场竞争进行专业化和深入的分析。
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当然，并不是每个人都能在所有领域都拥有专业知识——毕竟，您的公司是否更愿意雇用普通员工而不是独特的超级英雄？
只看大局是不够的。要明白简单的线性扩张并不能解决问题——专业化需要投资。例如，在您的案例中，有三种不同类型的客户，每种客户都需要单独关注和关系管理，那么需要多少个销售团队？正确的！三。您的预算准备好支付这样的费用了吗？即使是，增加每个客户的服务成本有什么意义呢？
也许您在仓库所在的另一个地方有一个分支机构。分公司经理具有出色的领导素质，但他并不完全能够有效地计划仓库中的剩余货物，库存的执行也没有我们希望的那么准确。
这时，职能经理来救援，他的基本任务是为相关结构单位的员工提供方法上的支持。无论他是特定细分市场的销售总监、物流总监还是财务总监，他们的职位和活动领域可能有所不同。然而，主要目标——在其职责范围内取得最高成果——将他们的任务统一起来。
