内容专业人士如何影响组织变革
Posted: Mon Dec 09, 2024 9:58 am
上个月，Kontent.ai 赞助了两场重要的内容战略会议，即Button和LavaCon，这两场会议都是自疫情以来首次以线下形式举行。你可以感受到内容专业人士终于与同行重新建立联系时的活力。
这些活动让我有机会与参与者分享我对内容策略主题的看法。它们也让我能够与其他演讲者和与会者比较我的经验，了解内容专业人士目前面临的挑战。
虽然会议的重点略有不同 - Button 强调内容设计主题，而 LavaCon 则深入探讨内容管理问题 - 但它们都讨论了如何影响组织变革。
蔓延问题
大型企业正在应对一位发言人所说的“蔓延”问题。 山东省手机号码列表 不同的团队对不同的利益相关者负责，他们发现自己正在开发各自独立的内容包，而这些内容包彼此之间缺乏协调。
企业正在通过连接内部系统、流程和数据来改进其产品支持基础设施的管理方式。内容如何融入这一切？
两个普遍存在的挑战是需要用有限的资源支持更大规模的工作，以及协调分散的行动（“孤岛”）。这些问题并不新鲜，但它们变得更加紧迫。
内容应该与产品设计和支持操作相联系。但在实践中，内容的管理方式与组织中依赖该内容的其他部分的工作方式是脱节的。
在一些组织中，内容运营被视为与任务关键型客户和技术计划无关的存在。更糟糕的是，僵化、过时的内容实践可能会成为转型的障碍，尤其是当日常任务需要大量人工或需要不断重新决策时。如果将内容视为需要尽量减少的问题而不是核心能力，那么数字或客户转型计划可能会忽视对内容需求的关注。
两次会议上反复出现的主题是内容对于客户与产品和服务互动的重要性。内容专业人士应如何定位内容与更广泛计划的相关性，而不被与内容相关的决策无关紧要的行政细节所困扰？内容与产品管理或产品支持之间的界限是什么？许多利益相关者都依赖内容，但并非所有人都重视内容的贡献。
内容专业人士是否需要承担其他类型的责任才能在组织中获得地位和影响力？对这个问题的看法不一，一些发言者和与会者强调拓展技能的价值，而其他人则警告不要降低对专业知识需求的期望，也不要过分期待内容人员能成为能够完成各种任务的神话独角兽。
内容运营依赖于运行良好的系统。大部分注意力都集中在如何开发可能改善结果的新流程上。但让其他人采用该流程也同样重要。运行良好的系统依赖于一系列利益相关者的认可。
两场会议的发言人都谈到了在讨论重要决策时“在场”的问题。挑战在于在正确的时间出现在会议室。内容专业人士不想在重大决策会议结束后才听到会议内容，也不想陷入专注于与其内容相关职责无关的行政或技术细节的会议中。为什么决策对内容很重要？它将如何影响内容，或者内容如何影响决策的预期结果？
通过提升相关性来推动变革
内容专业人士和其他利益相关者必须克服现状惰性，他们认为坚持当前的做法比推动变革更容易，即使这会带来问题。他们可能觉得自己的影响力有限。但考虑到你的工作环境在不断变化，继续使用现状做法通常不是一个可行的选择。
即使你大胆倡导变革，你雄心勃勃的目标也可能遭遇组织阻力。一些发言者分享了对可能破坏其目标的意外事件的担忧。他们可能担心犯错或做出错误选择会阻碍长期成功。或者他们可能怀疑自己能否在合适的时机获得高管的支持并维持高管的承诺。多位发言者谈到了人员和资源中断。他们看到了员工的流动，包括高管发起人。一些团队经历了招聘激增，但随后却面临着不填补空缺职位的压力。
不确定性是变革的一部分。
尝试在组织内建立广泛的内容支持者群体，这样即使高管转移注意力，您也能将内容放在首位。内容对于几乎所有业务目标都很重要。
有几场会议讨论了如何“向上管理”（获得高管的关注和认可）以及在缺乏明确权力时如何领导（因为您缺乏理想的职位、预算或员工）。这些技能对于引导组织并在内容目标和其他组织优先事项之间建立桥梁非常重要。
了解你的内部受众并适当调整你的信息。区分需要发生的事情和如何完成它。
高管们对影响其职责领域成功的问题感兴趣，但他们可能对如何处理问题的细节不感兴趣。寻找能够反映高管优先事项的进展指标。
实施变革的人需要确切地知道该怎么做，即使他们并不关心问题对业务的广泛影响。你越能从两个角度思考问题，你在塑造变革方面获得的影响力就越大。
当您向高管和同事传达您的目标时，要表明问题的相关性，因为您必须依靠他们才能取得成功。
他们是否了解问题的性质及其严重性？
你能否用他们能够理解的具体术语来阐明问题，并将其表达为他们用来确定工作优先顺序的指标？
他们是否感受到了问题的痛苦，或者这个问题是否显得遥远且不紧急？
变革能否被采纳取决于人们是否准备好并愿意实施新事物。确保员工感到被认可和支持。
内容领导者可以通过指导、倡导他们的需求、保护他们免于倦怠以及创建职业成长途径来激励他们的团队。
这些活动让我有机会与参与者分享我对内容策略主题的看法。它们也让我能够与其他演讲者和与会者比较我的经验，了解内容专业人士目前面临的挑战。
虽然会议的重点略有不同 - Button 强调内容设计主题，而 LavaCon 则深入探讨内容管理问题 - 但它们都讨论了如何影响组织变革。
蔓延问题
大型企业正在应对一位发言人所说的“蔓延”问题。 山东省手机号码列表 不同的团队对不同的利益相关者负责，他们发现自己正在开发各自独立的内容包，而这些内容包彼此之间缺乏协调。
企业正在通过连接内部系统、流程和数据来改进其产品支持基础设施的管理方式。内容如何融入这一切？
两个普遍存在的挑战是需要用有限的资源支持更大规模的工作，以及协调分散的行动（“孤岛”）。这些问题并不新鲜，但它们变得更加紧迫。
内容应该与产品设计和支持操作相联系。但在实践中，内容的管理方式与组织中依赖该内容的其他部分的工作方式是脱节的。
在一些组织中，内容运营被视为与任务关键型客户和技术计划无关的存在。更糟糕的是，僵化、过时的内容实践可能会成为转型的障碍，尤其是当日常任务需要大量人工或需要不断重新决策时。如果将内容视为需要尽量减少的问题而不是核心能力，那么数字或客户转型计划可能会忽视对内容需求的关注。
两次会议上反复出现的主题是内容对于客户与产品和服务互动的重要性。内容专业人士应如何定位内容与更广泛计划的相关性，而不被与内容相关的决策无关紧要的行政细节所困扰？内容与产品管理或产品支持之间的界限是什么？许多利益相关者都依赖内容，但并非所有人都重视内容的贡献。
内容专业人士是否需要承担其他类型的责任才能在组织中获得地位和影响力？对这个问题的看法不一，一些发言者和与会者强调拓展技能的价值，而其他人则警告不要降低对专业知识需求的期望，也不要过分期待内容人员能成为能够完成各种任务的神话独角兽。
内容运营依赖于运行良好的系统。大部分注意力都集中在如何开发可能改善结果的新流程上。但让其他人采用该流程也同样重要。运行良好的系统依赖于一系列利益相关者的认可。
两场会议的发言人都谈到了在讨论重要决策时“在场”的问题。挑战在于在正确的时间出现在会议室。内容专业人士不想在重大决策会议结束后才听到会议内容，也不想陷入专注于与其内容相关职责无关的行政或技术细节的会议中。为什么决策对内容很重要？它将如何影响内容，或者内容如何影响决策的预期结果？
通过提升相关性来推动变革
内容专业人士和其他利益相关者必须克服现状惰性，他们认为坚持当前的做法比推动变革更容易，即使这会带来问题。他们可能觉得自己的影响力有限。但考虑到你的工作环境在不断变化，继续使用现状做法通常不是一个可行的选择。
即使你大胆倡导变革，你雄心勃勃的目标也可能遭遇组织阻力。一些发言者分享了对可能破坏其目标的意外事件的担忧。他们可能担心犯错或做出错误选择会阻碍长期成功。或者他们可能怀疑自己能否在合适的时机获得高管的支持并维持高管的承诺。多位发言者谈到了人员和资源中断。他们看到了员工的流动，包括高管发起人。一些团队经历了招聘激增，但随后却面临着不填补空缺职位的压力。
不确定性是变革的一部分。
尝试在组织内建立广泛的内容支持者群体，这样即使高管转移注意力，您也能将内容放在首位。内容对于几乎所有业务目标都很重要。
有几场会议讨论了如何“向上管理”（获得高管的关注和认可）以及在缺乏明确权力时如何领导（因为您缺乏理想的职位、预算或员工）。这些技能对于引导组织并在内容目标和其他组织优先事项之间建立桥梁非常重要。
了解你的内部受众并适当调整你的信息。区分需要发生的事情和如何完成它。
高管们对影响其职责领域成功的问题感兴趣，但他们可能对如何处理问题的细节不感兴趣。寻找能够反映高管优先事项的进展指标。
实施变革的人需要确切地知道该怎么做，即使他们并不关心问题对业务的广泛影响。你越能从两个角度思考问题，你在塑造变革方面获得的影响力就越大。
当您向高管和同事传达您的目标时，要表明问题的相关性，因为您必须依靠他们才能取得成功。
他们是否了解问题的性质及其严重性？
你能否用他们能够理解的具体术语来阐明问题，并将其表达为他们用来确定工作优先顺序的指标？
他们是否感受到了问题的痛苦，或者这个问题是否显得遥远且不紧急？
变革能否被采纳取决于人们是否准备好并愿意实施新事物。确保员工感到被认可和支持。
内容领导者可以通过指导、倡导他们的需求、保护他们免于倦怠以及创建职业成长途径来激励他们的团队。