财务管理模式
Posted: Thu Dec 05, 2024 9:42 am
该模型假设子公司的经营活动保持完全独立。管理公司通过分析财务指标对下属结构实施控制，并充当投资者，做出维持或出售其投资组合中的资产的决策。这种控股管理模式类似于投资基金计划，股东盈利能力的增加不是通过直接管理子公司的活动以提高其效率（如之前的选择）来实现的，而是通过重组现有资产来实现。基金的投资组合。
这种控股财务管理模式主要针对在单一所有权结构下拥有多种业务的公司。在这种情况下，由于子公司高度多元化，管理公司原则上不能接管子公司的部分运营职能。
母公司的主要信息来源是子公司活动报告数据的分析 工程师数据库 处理结果，重点关注对投资者最重要的指标（例如资本回报率、每股收益等） 。
然而，使用这种控股管理模式存在主要局限性：母公司被剥夺了影响子公司经营业绩的机会，仅限于对其进行监控。管理公司针对其下属公司的业绩不佳而采取的管理措施（业务重组、管理层变更、激励制度变更等）代表了对已经发生的事件的反应，最多可以可以防止未来对股东产生负面影响，但不是现在。
财务管理模式
控股公司财务管理的细微差别
控股结构是一个包含许多法人实体的业务单位，其预算流程取决于所使用的类型。我们区分三种主要类型的控股集团：
指示。
管理。
投资。
指令控股的特点是管理职能集中于一家公司，所有预算均由管理公司制定，所有资源均由管理公司管理。这些集团拥有单一的金库，并根据共同的预算进行管理，从而避免了额外的当地财务流程——所有决策均由母公司做出，其决策可以纠正其中所有法人实体的行为。
管理控股代表了一个更加分散的集团，其中管理公司扮演着控制机构的角色。在这里，总预算是在母公司中形成的，整合了每个部门和企业制定的运营预算。因此，管理控股的过程发生在管理公司层面，但仍为子公司保留一定的管理自由。
在投资控股中，所有者，即代表其的管理公司，仅对年度报告行使控制权，而不会直接影响子公司的决策，每个子公司都有自己的预算模型。业主可以收集这些最终表格，或仅控制财务结果。由此我们可以得出结论：对于投资控股来说，可能仅仅根据国际标准建立报告就足够了，这些报告是可以控制的，并可以在此基础上做出管理决策，但对于政策和管理来说，有必要制定预算模型。
控股公司的财务管理
在构建预算持有模型时，您可以使用两种选择：第一个是扩大的模型，第二个是功能齐全的模型。它们有何不同？
扩大预算模型是根据集团公司编制的预算数据形成的。它们提供一定的表格，并在管理公司层面分配成本、合并集团内部营业额并进行咨询修订，形成合并预算文件。该集团旗下公司仅提供创建这些数据所需的数据，而无需执行单独的预算流程。主要财务形式可以是预测余额和预算：收入和支出；现金流量；一些功能性生产或销售预算。
这种形式的优点：实施快速且简单，因为管理公司的管理层不需要深入研究子公司的业务流程，因为这不需要合并报告。然而，有一个显着的缺点：用于生成财务模型的此选项无法提供有关如何在公司级别形成每个单独数字的信息。由于管理公司仅提供概要指标，因此几乎不可能对其进行详细说明或检查指标计划的正确性。
当谈到功能齐全的财务模型时，在管理公司层面，一切都与以前的版本相同，只是通过结构改变形成预算表格的方法。这里，各个企业的预算是独立建立的，然后在数据汇总层面上进行合并，这样就去掉了集团的营业额，经过清理、补充调整后的数据，就可以形成一个整体的合并预算表。也就是说，功能齐全的财务模型提供了更详细、更准确的预算流程，但需要付出更多努力。
如何实现网站流量和销量的成倍增长？
阿列克谢·博亚金
德米特里·斯维斯图诺夫
SEO 及开发部主管
在我的个人博客上阅读更多帖子：
我一直关心迈向一个全新水平的问题。这样指标的提升不是2、3倍，而是一般几个数量级。例如，如果我们谈论一个网站，从一千次访问到一万次或从一万次到十万次。
我知道，这样的飞跃始终是五个方面艰苦努力的结果：
站点的技术状况。
搜索引擎优化。
站点语义的集合。
创建有用的内容。
致力于转换。
与此同时，每位经理都需要增加销售额和网站的申请数量。
为了实现这种增长，请从网站下载我们用于增加销售额的分步模板：
下载模板
已下载
152975
控股管理结构示例
让我们看一个组织结构的例子。为了清楚起见，我们假设这是一家名为“GK“Electrotech””的多元化控股公司，其主要业务是电气设备供应。随着时间的推移，它出现了新的方向，并且它变得跨学科。
“Electrotech 集团公司”包括 6 个法人实体：
LLC TD "Electrotech" 从事电气产品批发贸易。
LLC“Electroservice”- 有商店。
Electrogamma LLC – 管理零售店（展馆）。
Infra LLC 从事租赁场所。
Electroshield LLC – 专门从事电气配电盘设备的安装。
Metallokon LLC 从事金属结构的生产。
Elektrotekh 集团公司旗下的所有企业在组织和法律上都是有限责任公司，拥有一名创始人，该创始人还担任 Elektrotekh TD LLC 的总经理。
虽然控股公司中的每家公司在形式上都被视为独立的经济实体，但实际上 Electrotech 集团公司的创始人对每家公司内的所有流程拥有完全控制权。所有重大管理决策均在与总经理同意后做出。但控股企业的官员扮演的是表演者的角色，其权力受到限制。
这种一体化的结构使首席执行官能够有效地控制集团内的所有组织和经济流程。为了给 Electrotech 集团公司各企业的工作提供当前、运营和战略方面的财务支持，他可以利用各公司的财务资源。然而，这种方法可能会导致会计困难和资金流动不平衡。
这种组织结构对于许多控股公司来说都是典型的，特别是对于那些根据类似情况发展的公司。它使您能够实现一定水平的管理效率并协调不同公司的活动。但为了确保在不断变化和竞争的环境中持续取得成功并有效运作，Electrotech 必须特别注意优化其组织结构。
控股管理层架构
该控股公司由其所有者集中管理，所有者是集团内所有企业的创始人。他扮演的是主要人物的角色，拥有这些公司的全部控制权。这种对控股的集中管理可以形成有效的组织结构，有助于实现集团的目标。让我们考虑一个例子以及功能单元的作用。
控股公司的组织结构是一组专门的职能单位，它们在管理决策的论证、制定、采用和实施方面相互作用。后者旨在实现集团的战略目标。这种结构的一个重要组成部分是独立的业务部门，其中包括经理、专家和员工在内的员工履行特定的职责。
因此，控股是根据功能原则进行管理的，这是机械结构的特征。每个部门专门负责在生产线系统内做出决策所需的特定类型的工作和职能。最高管理者是控股公司的创始人和所有者，各部门负责人向他汇报。
职能结构使控股公司有机会：
层级清晰、集中管理，确保最高管理层下属各业务部门行动的统一性和一致性。
有效地进行业务流程的当前和运营管理。
在每个业务部门内组建一支专业、高素质的员工队伍，并根据职能原则划分为不同的部门。
有效积累并合理运用物力、人力、财力，实现战略目标、完成任务。
控股公司职能结构的缺点包括：
由于控股公司不同管理层及其业务部门内部协调所需的时间增加，导致决策程序及其实施过程的持续时间延长。
执行者从管理层收到的指示和命令不一致，因为在每个业务部门内，职能经理都将自己的问题放在第一位。
关系结构中的复杂层次结构。
下载有关该主题的有用文档：
清单：如何在与客户谈判中实现您的目标
管理控股公司的困难
控股的管理基于一般公司原则，并考虑到公司的组织结构。然而，控股公司也面临着典型的管理困难。
失去可控性
结构笨拙；迟到的结论和做出错误的决定。
当审视任何控股的结构时，很自然会出现以下问题：
这么大的企业，特别是那些容易适应市场和外部环境的中小型企业，如何才能保持高效？
信息和决策系统应该如何组织才能保证其高效性和及时性？
控股管理层各级管理层的管理能力应该是什么？
同时，群体的结构不自觉地让人联想到政府机构的建设，其方案繁琐、决策笨拙、缓慢。其原因是严格的集权，所有决议均来自上方，并且通常所需的信息迟到、扭曲且不能反映真实情况，从而导致结论效率和准确性的损失。因此，控股公司面临着经济效益下降和市场份额丧失的问题。
管理控股公司的困难
“女儿们”正在蔓延
通过目标、企业文化。
理由：
这些领域缺乏系统性的工作，或者仅在中央办公室的指示下实施，而没有让子公司参与战略和工作标准（企业文化）的制定。
控股公司及其子公司有不同的目标；后者完全致力于实现自己的个人目标。
为子公司设定优先级时出现错误。例如，在垂直一体化的农业控股中，出现了以下情况：
各子公司以高价销售彼此的产品，这确实提高了业绩，但总体而言，随着最终产品成本的增加，控股权出现损失，失去了市场竞争力。
一家子公司（养猪场）将产品高价出售给集团外企业，业绩有所提升，而另一家子公司（香肠生产）则被迫以高成本对外采购原材料，导致产品竞争力下降，业绩指标下降结果很低。协同效应并未显现，控股整体盈利指标恶化。
结果：
失去协同效应并降低经济效益。
天鹅、小龙虾和梭子鱼效应：最坏的情况是局部盈利能力下降；平均而言——人员外流（管理人员、团队和客户群）或对控股目标的隐性破坏；在极端情况下，部分或完全丧失市场份额。
由于缺乏企业工作标准，管理公司对合规和发展的控制力不够，导致公司形象和面子受损。
女儿和管理缺乏独立性
理由：
决策集中化：所有问题均由最高层单独监管，子公司的独立性受到限制。
授权使用不完善或不正确，未达到预期效果。当纸面上有权利但实际上并未授予这些权利时，也许只使用正式转让。
高层管理人员、董事和中层管理人员的管理能力水平不足。
与子公司合作时，授权至关重要。
正如您所看到的，为了有效管理控股，制定总体财务和投资政策极其重要。有必要为每个子公司制定通用规则。关键是任命经验丰富的管理人员担任每个组织的领导职务。
这种控股财务管理模式主要针对在单一所有权结构下拥有多种业务的公司。在这种情况下，由于子公司高度多元化，管理公司原则上不能接管子公司的部分运营职能。
母公司的主要信息来源是子公司活动报告数据的分析 工程师数据库 处理结果，重点关注对投资者最重要的指标（例如资本回报率、每股收益等） 。
然而，使用这种控股管理模式存在主要局限性：母公司被剥夺了影响子公司经营业绩的机会，仅限于对其进行监控。管理公司针对其下属公司的业绩不佳而采取的管理措施（业务重组、管理层变更、激励制度变更等）代表了对已经发生的事件的反应，最多可以可以防止未来对股东产生负面影响，但不是现在。
财务管理模式
控股公司财务管理的细微差别
控股结构是一个包含许多法人实体的业务单位，其预算流程取决于所使用的类型。我们区分三种主要类型的控股集团：
指示。
管理。
投资。
指令控股的特点是管理职能集中于一家公司，所有预算均由管理公司制定，所有资源均由管理公司管理。这些集团拥有单一的金库，并根据共同的预算进行管理，从而避免了额外的当地财务流程——所有决策均由母公司做出，其决策可以纠正其中所有法人实体的行为。
管理控股代表了一个更加分散的集团，其中管理公司扮演着控制机构的角色。在这里，总预算是在母公司中形成的，整合了每个部门和企业制定的运营预算。因此，管理控股的过程发生在管理公司层面，但仍为子公司保留一定的管理自由。
在投资控股中，所有者，即代表其的管理公司，仅对年度报告行使控制权，而不会直接影响子公司的决策，每个子公司都有自己的预算模型。业主可以收集这些最终表格，或仅控制财务结果。由此我们可以得出结论：对于投资控股来说，可能仅仅根据国际标准建立报告就足够了，这些报告是可以控制的，并可以在此基础上做出管理决策，但对于政策和管理来说，有必要制定预算模型。
控股公司的财务管理
在构建预算持有模型时，您可以使用两种选择：第一个是扩大的模型，第二个是功能齐全的模型。它们有何不同？
扩大预算模型是根据集团公司编制的预算数据形成的。它们提供一定的表格，并在管理公司层面分配成本、合并集团内部营业额并进行咨询修订，形成合并预算文件。该集团旗下公司仅提供创建这些数据所需的数据，而无需执行单独的预算流程。主要财务形式可以是预测余额和预算：收入和支出；现金流量；一些功能性生产或销售预算。
这种形式的优点：实施快速且简单，因为管理公司的管理层不需要深入研究子公司的业务流程，因为这不需要合并报告。然而，有一个显着的缺点：用于生成财务模型的此选项无法提供有关如何在公司级别形成每个单独数字的信息。由于管理公司仅提供概要指标，因此几乎不可能对其进行详细说明或检查指标计划的正确性。
当谈到功能齐全的财务模型时，在管理公司层面，一切都与以前的版本相同，只是通过结构改变形成预算表格的方法。这里，各个企业的预算是独立建立的，然后在数据汇总层面上进行合并，这样就去掉了集团的营业额，经过清理、补充调整后的数据，就可以形成一个整体的合并预算表。也就是说，功能齐全的财务模型提供了更详细、更准确的预算流程，但需要付出更多努力。
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让我们看一个组织结构的例子。为了清楚起见，我们假设这是一家名为“GK“Electrotech””的多元化控股公司，其主要业务是电气设备供应。随着时间的推移，它出现了新的方向，并且它变得跨学科。
“Electrotech 集团公司”包括 6 个法人实体：
LLC TD "Electrotech" 从事电气产品批发贸易。
LLC“Electroservice”- 有商店。
Electrogamma LLC – 管理零售店（展馆）。
Infra LLC 从事租赁场所。
Electroshield LLC – 专门从事电气配电盘设备的安装。
Metallokon LLC 从事金属结构的生产。
Elektrotekh 集团公司旗下的所有企业在组织和法律上都是有限责任公司，拥有一名创始人，该创始人还担任 Elektrotekh TD LLC 的总经理。
虽然控股公司中的每家公司在形式上都被视为独立的经济实体，但实际上 Electrotech 集团公司的创始人对每家公司内的所有流程拥有完全控制权。所有重大管理决策均在与总经理同意后做出。但控股企业的官员扮演的是表演者的角色，其权力受到限制。
这种一体化的结构使首席执行官能够有效地控制集团内的所有组织和经济流程。为了给 Electrotech 集团公司各企业的工作提供当前、运营和战略方面的财务支持，他可以利用各公司的财务资源。然而，这种方法可能会导致会计困难和资金流动不平衡。
这种组织结构对于许多控股公司来说都是典型的，特别是对于那些根据类似情况发展的公司。它使您能够实现一定水平的管理效率并协调不同公司的活动。但为了确保在不断变化和竞争的环境中持续取得成功并有效运作，Electrotech 必须特别注意优化其组织结构。
控股管理层架构
该控股公司由其所有者集中管理，所有者是集团内所有企业的创始人。他扮演的是主要人物的角色，拥有这些公司的全部控制权。这种对控股的集中管理可以形成有效的组织结构，有助于实现集团的目标。让我们考虑一个例子以及功能单元的作用。
控股公司的组织结构是一组专门的职能单位，它们在管理决策的论证、制定、采用和实施方面相互作用。后者旨在实现集团的战略目标。这种结构的一个重要组成部分是独立的业务部门，其中包括经理、专家和员工在内的员工履行特定的职责。
因此，控股是根据功能原则进行管理的，这是机械结构的特征。每个部门专门负责在生产线系统内做出决策所需的特定类型的工作和职能。最高管理者是控股公司的创始人和所有者，各部门负责人向他汇报。
职能结构使控股公司有机会：
层级清晰、集中管理，确保最高管理层下属各业务部门行动的统一性和一致性。
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在每个业务部门内组建一支专业、高素质的员工队伍，并根据职能原则划分为不同的部门。
有效积累并合理运用物力、人力、财力，实现战略目标、完成任务。
控股公司职能结构的缺点包括：
由于控股公司不同管理层及其业务部门内部协调所需的时间增加，导致决策程序及其实施过程的持续时间延长。
执行者从管理层收到的指示和命令不一致，因为在每个业务部门内，职能经理都将自己的问题放在第一位。
关系结构中的复杂层次结构。
下载有关该主题的有用文档：
清单：如何在与客户谈判中实现您的目标
管理控股公司的困难
控股的管理基于一般公司原则，并考虑到公司的组织结构。然而，控股公司也面临着典型的管理困难。
失去可控性
结构笨拙；迟到的结论和做出错误的决定。
当审视任何控股的结构时，很自然会出现以下问题：
这么大的企业，特别是那些容易适应市场和外部环境的中小型企业，如何才能保持高效？
信息和决策系统应该如何组织才能保证其高效性和及时性？
控股管理层各级管理层的管理能力应该是什么？
同时，群体的结构不自觉地让人联想到政府机构的建设，其方案繁琐、决策笨拙、缓慢。其原因是严格的集权，所有决议均来自上方，并且通常所需的信息迟到、扭曲且不能反映真实情况，从而导致结论效率和准确性的损失。因此，控股公司面临着经济效益下降和市场份额丧失的问题。
管理控股公司的困难
“女儿们”正在蔓延
通过目标、企业文化。
理由：
这些领域缺乏系统性的工作，或者仅在中央办公室的指示下实施，而没有让子公司参与战略和工作标准（企业文化）的制定。
控股公司及其子公司有不同的目标；后者完全致力于实现自己的个人目标。
为子公司设定优先级时出现错误。例如，在垂直一体化的农业控股中，出现了以下情况：
各子公司以高价销售彼此的产品，这确实提高了业绩，但总体而言，随着最终产品成本的增加，控股权出现损失，失去了市场竞争力。
一家子公司（养猪场）将产品高价出售给集团外企业，业绩有所提升，而另一家子公司（香肠生产）则被迫以高成本对外采购原材料，导致产品竞争力下降，业绩指标下降结果很低。协同效应并未显现，控股整体盈利指标恶化。
结果：
失去协同效应并降低经济效益。
天鹅、小龙虾和梭子鱼效应：最坏的情况是局部盈利能力下降；平均而言——人员外流（管理人员、团队和客户群）或对控股目标的隐性破坏；在极端情况下，部分或完全丧失市场份额。
由于缺乏企业工作标准，管理公司对合规和发展的控制力不够，导致公司形象和面子受损。
女儿和管理缺乏独立性
理由：
决策集中化：所有问题均由最高层单独监管，子公司的独立性受到限制。
授权使用不完善或不正确，未达到预期效果。当纸面上有权利但实际上并未授予这些权利时，也许只使用正式转让。
高层管理人员、董事和中层管理人员的管理能力水平不足。
与子公司合作时，授权至关重要。
正如您所看到的，为了有效管理控股，制定总体财务和投资政策极其重要。有必要为每个子公司制定通用规则。关键是任命经验丰富的管理人员担任每个组织的领导职务。