赢者通吃，这个策略的真相是什么？
Posted: Thu Dec 05, 2024 8:41 am
第一个做某事会有回报。在“赢家通吃”战略已成为制胜战略的商业世界中，第一个做错事、犯错误并从错误中吸取教训就显得尤为重要。我们在大型科技公司中看到了这一点，它们不断迭代，直到找到所需的产品和服务套件。
什么是“赢者通吃”策略？
赢者通吃型市场策略是指稍微适应竞争对手的产品或服务几乎占据整个市场份额，有时甚至达到 90% 左右。它不一定要“更好”，只需具有某些使用户认为它更受欢迎的品质即可。
我们在电子商务门户网站等产品中观察到了这种行为，亚马逊在西班牙销售 42% 的在线产品（渗透率为 82%）；浏览器中，Chrome 以 70% 的份额脱颖而出；或操作系统，90%的终端安装了Android。
亚马逊和 eBay、Chrome 和 Firefox、Android 和 iOS 之间的功能差异很小。但这些微小的差异是快速创新的冒险策略的结果，已经取得了成果，垄断了很大一部分市场。
很明显，他们并不是垄断者，因为市场非常分散（比亚马逊还小的电商有数千家），但拥有一定的市场份额不仅对未来的竞争对手构成了进入壁垒，而且仅凭一己之力就能增加利润。事实上，我们将在下面看到。有了更多的好处，就可以采取更好的未来增长政策。
为什么在新兴领域快速获得市场份额很重要？
关键是梅特卡夫定律适用于公司的价值。该定律指出，“网络的价值与系统用户数量的平方成正比”，这是一种几何比较，其可视化很复杂，但用图表就可以很好地理解。注意曲线如何与直线分开。
腾讯=7.39·10-9·n2
VFacebook = 5.70·10-9·n2
正如一个中国研究团队在 2015 年所证明的那样，服务的价值不会根据其用户数量线性增加，而是呈指数增长。上面我们看到两个公式，它们的特点都是乘以一个常数，即用户数，指数等于 2。你如何理解这个？
当腾讯的用户从1000万增加到1亿的时候，它 bc数据中国 的价值不是乘以10，而是乘以100。因此，无论是科技公司还是非技术公司，即使不是客户，也会试图最大化自己的用户数量。 2019 年 7 月，亚马逊以 82% 的渗透率领先电子商务市场份额，其次是 eBay (44%)、Aliexpress (43%) 或 El Corte Inglés (40%)。它们加起来并不等于 100%，因为许多用户都使用多个。
有没有“赢者通吃”的秘诀？边做边创新
确实，没有一本手册说明如何通过最小的差异化从零用户或客户转向垄断市场，但我们确实有一些线索可以说明哪些行为比其他行为更有效。并且强调“做中学”，尽可能避免分析瘫痪。手术并不简单，并且存在一定的风险。
如果我们追踪那些最依赖“赢家通吃”战略的公司，我们会发现两个地区：在西方闻名的硅谷（美国旧金山）和中关村（中国海淀） 。两者的特点都是成为思想交流的节点，并遵循基于功能原型的持续创新政策。
这意味着什么？更明智的做法是推出一个可行的原型——即使它并不完美，我们会一路犯错误并必须回去（在过程中学习）——而不是完全设计一个想法并将其推向市场。完成的。
这在麻省理工学院创新团队主任 Luis Pérez-Breva 撰写的《创新：行动宣言》（2018 年）中有所体现，重点关注硅谷；以及李开复关于中关村的《人工智能的超级力量》（2020）。大多数能够迅速垄断市场的公司都将所有产品都设计成原型，并在市场上推出了不完整的产品。
这一操作背后的想法不是过度分析需求，而是进行足够的迭代，通过产品和服务发现需求。启动第一个产品，找出失败的地方，然后一遍又一遍地重复这个过程，直到找到可行且理想的产品。
尽早犯错误是成功的共同因素
正如在所有类型的行业中所看到的那样，拥有最大市场份额的公司的连续性并没有得到保证。我们之前已经提到过英格列斯百货公司。在开展电子商务之前，ECI 是西班牙最大的零售商。它拥有我们在一个国家见过的最大的客户网络和领先的基础设施。它没有直接竞争，其规模本身就是进入竞争的最大障碍。
然而，导致百视达 (Blockbuster) 被 Netflix 取代的在线销售中断几乎也对 ECI 产生了同样的影响。幸运的是，这个团队知道如何及时做出反应，并于 2019 年与贝佐斯签署了协议。但 2018 年 ECI 的营收“仅为”4.51 亿欧元，而亚马逊的营收为 21.68 亿欧元。这家外国公司怎么可能占了国内公司的便宜？
不想低估其他因素：亚马逊首先错了，它错了很多，并且利用了其他市场的规模优势。西班牙的同一销售平台为英国、美国或法国提供服务。两个平台之间的用户数量带来的价值是无法比拟的（记住梅特卡夫定律）。
我们在其他新领域也看到了类似的情况，例如贝索斯的航空航天竞争对手埃隆·马斯克和 SpaceX 手中的太空集装箱化。该公司希望记录在实现可行的航空货运服务之前所犯的多次失败的阶段。其中也出现了很多错误，与其他成功公司所犯的错误一样频繁。
尽早犯错误并快速部署原型产品和服务并不是生产性创新的灵丹妙药，但它似乎确实是所有设法保持市场份额的品牌的共同因素。
什么是“赢者通吃”策略？
赢者通吃型市场策略是指稍微适应竞争对手的产品或服务几乎占据整个市场份额，有时甚至达到 90% 左右。它不一定要“更好”，只需具有某些使用户认为它更受欢迎的品质即可。
我们在电子商务门户网站等产品中观察到了这种行为，亚马逊在西班牙销售 42% 的在线产品（渗透率为 82%）；浏览器中，Chrome 以 70% 的份额脱颖而出；或操作系统，90%的终端安装了Android。
亚马逊和 eBay、Chrome 和 Firefox、Android 和 iOS 之间的功能差异很小。但这些微小的差异是快速创新的冒险策略的结果，已经取得了成果，垄断了很大一部分市场。
很明显，他们并不是垄断者，因为市场非常分散（比亚马逊还小的电商有数千家），但拥有一定的市场份额不仅对未来的竞争对手构成了进入壁垒，而且仅凭一己之力就能增加利润。事实上，我们将在下面看到。有了更多的好处，就可以采取更好的未来增长政策。
为什么在新兴领域快速获得市场份额很重要？
关键是梅特卡夫定律适用于公司的价值。该定律指出，“网络的价值与系统用户数量的平方成正比”，这是一种几何比较，其可视化很复杂，但用图表就可以很好地理解。注意曲线如何与直线分开。
腾讯=7.39·10-9·n2
VFacebook = 5.70·10-9·n2
正如一个中国研究团队在 2015 年所证明的那样，服务的价值不会根据其用户数量线性增加，而是呈指数增长。上面我们看到两个公式，它们的特点都是乘以一个常数，即用户数，指数等于 2。你如何理解这个？
当腾讯的用户从1000万增加到1亿的时候，它 bc数据中国 的价值不是乘以10，而是乘以100。因此，无论是科技公司还是非技术公司，即使不是客户，也会试图最大化自己的用户数量。 2019 年 7 月，亚马逊以 82% 的渗透率领先电子商务市场份额，其次是 eBay (44%)、Aliexpress (43%) 或 El Corte Inglés (40%)。它们加起来并不等于 100%，因为许多用户都使用多个。
有没有“赢者通吃”的秘诀？边做边创新
确实，没有一本手册说明如何通过最小的差异化从零用户或客户转向垄断市场，但我们确实有一些线索可以说明哪些行为比其他行为更有效。并且强调“做中学”，尽可能避免分析瘫痪。手术并不简单，并且存在一定的风险。
如果我们追踪那些最依赖“赢家通吃”战略的公司，我们会发现两个地区：在西方闻名的硅谷（美国旧金山）和中关村（中国海淀） 。两者的特点都是成为思想交流的节点，并遵循基于功能原型的持续创新政策。
这意味着什么？更明智的做法是推出一个可行的原型——即使它并不完美，我们会一路犯错误并必须回去（在过程中学习）——而不是完全设计一个想法并将其推向市场。完成的。
这在麻省理工学院创新团队主任 Luis Pérez-Breva 撰写的《创新：行动宣言》（2018 年）中有所体现，重点关注硅谷；以及李开复关于中关村的《人工智能的超级力量》（2020）。大多数能够迅速垄断市场的公司都将所有产品都设计成原型，并在市场上推出了不完整的产品。
这一操作背后的想法不是过度分析需求，而是进行足够的迭代，通过产品和服务发现需求。启动第一个产品，找出失败的地方，然后一遍又一遍地重复这个过程，直到找到可行且理想的产品。
尽早犯错误是成功的共同因素
正如在所有类型的行业中所看到的那样，拥有最大市场份额的公司的连续性并没有得到保证。我们之前已经提到过英格列斯百货公司。在开展电子商务之前，ECI 是西班牙最大的零售商。它拥有我们在一个国家见过的最大的客户网络和领先的基础设施。它没有直接竞争，其规模本身就是进入竞争的最大障碍。
然而，导致百视达 (Blockbuster) 被 Netflix 取代的在线销售中断几乎也对 ECI 产生了同样的影响。幸运的是，这个团队知道如何及时做出反应，并于 2019 年与贝佐斯签署了协议。但 2018 年 ECI 的营收“仅为”4.51 亿欧元，而亚马逊的营收为 21.68 亿欧元。这家外国公司怎么可能占了国内公司的便宜？
不想低估其他因素：亚马逊首先错了，它错了很多，并且利用了其他市场的规模优势。西班牙的同一销售平台为英国、美国或法国提供服务。两个平台之间的用户数量带来的价值是无法比拟的（记住梅特卡夫定律）。
我们在其他新领域也看到了类似的情况，例如贝索斯的航空航天竞争对手埃隆·马斯克和 SpaceX 手中的太空集装箱化。该公司希望记录在实现可行的航空货运服务之前所犯的多次失败的阶段。其中也出现了很多错误，与其他成功公司所犯的错误一样频繁。
尽早犯错误并快速部署原型产品和服务并不是生产性创新的灵丹妙药，但它似乎确实是所有设法保持市场份额的品牌的共同因素。