为了使公司的品种管理有效，必须由营销服务部门来处理。该部门的专家称为品牌经理。据信，此类员工的最佳数量是两名。上面我们谈到了植物。如果我们回到这个例子，我们可以注意到，其中一位专家负责面包和其他日常用品，第二位专家负责耐用产品和 MKI。如果企业规模较小（每天产量在20吨以下），也许一名管理人员就足够了。
品种管理经理的职责
参与分类管理流程的专家为自己设定 企业主数据库 以下任务：分析活动并与供应商合作。让我们更详细地看看它们中的每一个。
分析活动
应该是有规律的。分析活动包括研究客户需求、绘制最有可能购买产品的客户画像以及估计产品销售利润。根据获得的数据，确定以下指标：
分类项目的数量。这个数字受到以下因素的影响：所选战略的类型、公司的专业化以及业务的特征。因此，如果组织将自己定位为不同制造商的设备销售商，则分类项目的数量应该相当大。
如果一家公司销售一种品牌的商品，那么范围可能不会很宽。提供的越多，公司的地位就越有利。销售相关产品很重要。如果您销售手机，请将客户可能仍然需要的所有物品添加到展示柜中：耳机、充电器、防护玻璃、保护壳等。
分类中每个产品项目的价格。该指标受以下因素影响：市场现状、竞争对手同类产品的成本。营销人员负责定价。他们建议根据所进行的监测为产品设定特定价格。
经济学家也参与确定价格；他们的目标是确定不致亏损的最低可能成本。必须考虑消费者的需求和商店品种中产品的评级。
存货。每个销售产品的公司都有自己的热门产品。他们的部分大约占据了仓库的90%。也就是说，根本不需要该分类中的所有商品都具有相同的数量。专家认为，只要销售申报商品的20%，就能实现高销量。
品种
每个分类项目的含义。可以根据商品的销售情况将其分组。这包括最畅销的产品，即销售最快的产品，以及利润率高的产品，即购买价格与商店中的最终价格之间存在较大差异的产品。应注意这两个类别产品的特征，因为它们都为公司带来收入。
需求变化的原因。品类管理方面的营销专家必须不断监控仓库和商店中剩余的产品数量，并控制每个产品的销售流程。
为了使其尽可能有效，有必要使用特殊的分析程序，不仅可以每天监控情况，还可以将其与竞争对手的情况进行比较，并考虑到得出结论季节性、客户要求和其他因素。
应在线进行跟踪，以便技术人员及时调整并采取行动解决问题。该过程将突出显示那些在分析中发挥关键作用的因素。
新产品。商店不能一遍又一遍地销售相同的产品。发布新产品并进行展示将有助于保持消费者的兴趣。实施的非标准想法越多越好。产品系列的形成和管理包括不断搜索新信息。为此，参观各种国际展览，向国外介绍新产品等。如果信息定期出现，商店可以提高开发新产品概念的效率。
营销人员还创建了潜在买家的画像。产品系列经理有不同的角色：他们决定畅销书为何能在客户中取得如此成功。为了确定原因，专家依靠营销人员对消费者的描述。
例如，商店得出的结论是，老年女性比年轻女性更常抱怨她们的鞋子在脚踝区域狭窄。根据投诉，在购买新一批靴子时，值得订购类似型号，但靴子更宽。这样，整批售空的可能性就会大大增加，相应地，商店的收入也会更高。
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与供应商合作
负责产品系列的员工有机会直接与其供应商合作。在某些情况下，公司会求助于产品采购经理的服务。专家为他们提供有关所需产品以及客户需求的数据。由于供应商有兴趣销售尽可能多的产品，因此他们提供了各种选择；他们的一些想法确实是原创的，有助于增加商店的收入。
选品专家面临的挑战是与供应商建立长期合作关系。因此，有必要报告交互的成功结果。
商店和供应商可以组织联合活动，这将是非常有效的。举个例子，让我们进行营销研究并绘制目标受众代表的肖像。请记住，供应商在某种程度上是您公司不可分割的一部分。他必须意识到重要的变化，知道你销售产品的速度有多快，以及相关的需求是什么。应该听取他的建议。因此，产品范围和库存管理在很大程度上取决于供应商。
与供应商合作
让我们举个例子。在商店中，需求由公司现有的经验决定。创建特殊图表可以让您预测产品何时最受欢迎。供应商拥有此信息非常重要。这样他就有机会确保按要求的时间和数量交付货物，从而参与增加商店的收入。重要的是要考虑到产品的需求并始终及时调整时间表。
高层管理者眼中理想的品类形成和管理是这样的：
商店尽可能满足顾客的需求。理想情况下，您不仅要涵盖当地的所有消费者细分市场，还要涵盖该地区的所有消费者细分市场。
公司参与需求的形成。通常商店不想添加新产品，解释说需求只与经典产品相关。
您不仅赚取自己的收入，还为交易对手带来利润。
利润正在增长。
为管理销售服务创造了便利。品类结构并不广泛；产品和价格类别划分明确。
生产能力利用率不仅是最大的，而且是最优的。
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品类管理成功指标
要了解品种管理有多成功，首先需要确定其边际收益 (MI)。请注意，此处无需考虑公司的固定成本和进一步销售产品所需的成本。另一个重要指标是盈利能力，它可以针对特定产品和整个类别来确定。只考虑吨位或收入是根本错误的。
首先，高层管理者应该有动力增加整个公司的边际收入，而品牌管理层则应该努力增加其职责范围内的边际收入。
如果公司员工的优先顺序发生了变化，即“为了吨位”的激励目标变成了“为了利润”，那么公司就走上了正轨。但这里可能会出现一些问题：
从事产品生产的企业设定生产一定吨位的目标。默认情况下，目标（以卢布计的收入）与他们无关。因此，此类公司的员工专门为重量生产而奋斗，而不是为盈利生产而奋斗。当然，这对他们来说是一个重要的加分，因为他们完成了发布计划。但对于企业主来说，这种情况并不是最乐观的。
另一个问题是许多公司不知道如何保持正确和及时的管理会计。进行品种审计时，需要获取利润及其变化的信息。碰巧这至少需要几周的时间。也就是说，公司管理层要么在错误的时间收到报告，要么根本没有收到报告。
